彼得蒂爾“逆向思維”總結9點經典案例分析

標簽: | 作者:admin | VISITORS: | 來源:廣州啟盛網絡
20
May
2017

  摘要:彼得蒂爾最受人關注的一個標簽就是“逆向思維”,一以貫之的離經叛道也體現在了他對創業的看法當中,我們總結了9點,一起來看看。

  他是Facebook第1個天使投資人。他打造了世界上第1個電子商務支付公司PayPal。

  當年他招募加入PayPal 的人又分別成立了新公司,至少7家公司估值超過10億美金。這些人包括特斯拉總裁埃隆•馬斯克、LinkedIn創始人里德•霍夫曼、 YouTube 創始人陳士駿等。他是這些公司的投資者,他們組成了硅谷最著名的幫派—— PayPal 黑幫。

  他被尊為這個黑幫里的教父。

  簡單來說,在許多中國人眼里,他是教父的教父,是大佬的大佬。

  他被美國媒體稱為“全硅谷唯一支持特朗普的人”,然而這一次,他又贏了!

  他最受人關注的一個標簽就是“逆向思維”,一以貫之的離經叛道也體現在了他對創業的看法當中,我們總結了9點,一起來看看

  1、牛逼的公司都有一個好的開局

  每個成功和牛逼的公司都很獨特,但它們有些共性:開局很好。治理公司就如治國,壞的決策就在開局之時,比如挑錯合伙人,招錯了員工,這很難修正,撥亂反正可能需要破產的代價。一開始就稀里糊涂,神仙也難救。

  

離經叛道!硅谷教父彼得蒂爾關于創業的9條建議

 

  代表案例:2百多年前美國成立時,歷經數月的爭吵,定下了每個州參議員人數的平均主義原則,之后憲法到如今也只修改了 17次,美國卻蒸蒸日上,強大保持到現在。歸根結底,順利的開局把這種情況變成了特色。

  2.非常之人才能做創始人

  在蒂爾看來,世界上大部分人都中規中矩,正如正態分佈鐘形曲線所體現的那樣。聰慧、富裕、有領導力、核心圈內 (insider)的人很少,他們分佈在曲線右側;臭名昭著、缺陷明顯、不合群、局外(outsider)的人也極少,他們分佈在曲線左側。

  不過,若只分析創始人這個群體,他們的特點是倒鐘形曲線,他們處在很強或很弱、很富或很窮的兩個極端,很少位居中游。

  企業離不開創始人,對于創始人看似極端怪異的特點,要有更大的容忍度,你需要靠非同尋常的個體來領導公司,他們才能超越那些亦步亦趨者。

  

離經叛道!硅谷教父彼得蒂爾關于創業的9條建議

 

  代表案例:Paypal 的6個創始人都比較瘋狂,有四個人在高中時都造過炸彈,要知道這裡面有三個來自共產主義國家:中國、烏克蘭、波蘭。在當時,這種瘋狂完全不可想象,然而這群人幾乎每個都做成了大事業。

  3.遠離競爭,戰則必勝

  創新式壟斷帶來新產品能為公司帶來可持續的利潤。而競爭減少利潤,互相抄襲,最終破壞的是市場。可我們為什麼相信競爭才是有益的?這是因為競爭不單單是經濟概念,它成了一種意識形態,扭曲了我們的思維模式。

  商場上不能像哈姆雷特那樣為英雄氣概而戰,那極度愚蠢;雷同的競爭是自毀,而非價值體現。但是競爭若不可避免,那要打就要打贏。

  代表案例:彼得蒂爾運作Paypal之時,馬斯克做了個一模一樣的x.com 。1999年兩者廝殺非常激烈,paypal 的員工當時一周上班100小時,不是聚焦于提升生產力,而是為了打敗馬斯克。2000年彼得蒂爾主動找馬斯克商談,坐在一起消除競爭談合并。馬斯克后來也成為蒂爾的“Paypal黑幫”的2號人物。

  4、成為市場的壟斷者,只要3步

  第一步:一開始就壟斷一個小的市場。每個初創企業都從小起步,每個壟斷企業都需要統治市場,所以要成為好的初創企業,需要一開始就壟斷一個小的市場。一開始市場太小不是問題,市場太大也不會有小企業的壟斷機會。

  代表案例:Facebook最初的市場也只是12000名哈佛大學生,大部分投入者都因市場太小而不感興趣,認為不可能做成,但10天之內Facebook的市場份額從0上升至60%,然后不斷向其他學校擴張。

  第二步:放量擴張。一旦壟斷了利基市場,就應該逐步擴張到相關且更廣闊的市場。掃蕩市場要方法得當,逐步擴張需要嚴守紀律,擴張前一定要先壟斷特定的利基市場。

  代表案例:貝索斯創立亞馬遜是為了壟斷在線零售,但刻意從賣書開始。Twitter現在即使有2.5億用戶,也不需要增添什么功能就能繼續吸引更多人加入。

  第三步:有度的創新。PC取代 主機,手機取代PC都可謂破壞式創新。但如今破壞式創新被過度引申和濫用,它的流行使創業者對競爭滋生錯誤認識,最終遭致關注圍剿。

  代表案例:Napster 一年半間破產,就在于過度的破壞式創新;Paypal看似破壞式創新,搶了Visa不少生意,但paypal 擴張時給Visa帶去的業務遠比Paypal帶走的多。

  5、復雜銷售不能靠專職銷售人員

  銷售的類型分為:1) 客戶獲取成本為千萬美元級的復雜銷售,成本為1萬美元的個人化銷售,針對較大的公司和政府客戶。2) 針對消費者獲取成本為100美元的傳統營銷,或者1美元成本的病毒式營銷。

  如果銷售額是千萬級以上,交易每個細節都需要特別關注,可能需要經年數月才能搭建起關系,可能一兩年才能成交一筆。成交后的執行跟進非常漫長。這雖然很難, 但最有價值的產品只能通過這種復雜銷售實現。

  

離經叛道!硅谷教父彼得蒂爾關于創業的9條建議

 

  代表案例:馬斯克說服NASA採用SpaceX火箭。以往航空產業50萬僱員分佈在美國50個州,而spaceX的 3000員工主要在加州。政客們并不希望經費全落到加州spaceX。但這種單每年只需要成交幾筆,所以這需要馬斯克這種大師級的銷售人員,聚焦于重點人物公關。

  6、病毒式增長的關鍵:人際傳播

  具備病毒式增長的產品,其核心功能會鼓勵用戶邀請其他朋友成為用戶。向朋友分享,或者付款,都會邀請更多人加入網絡。每個用戶再邀請用戶,那就能實現指數級增長的鏈式反應。理想的病毒式閉環應該快捷、盡可能地沒有阻礙。某些瘋狂傳播的惡搞視頻,用戶看到后數秒間就分享出去。

  代表案例:Paypal的推廣從最初的24人開始,通過向注冊成功的人支付獎金,成本是20美金一個人,獲得了每日7%的增長率,每十天就能用戶翻番。四到五個月后,轉賬收費就能夠覆蓋這種獲取成本。

  7、內斗就像艾滋病

  在公司內部,每個人的工作要清楚區分開。像處理數學優化問題那樣分配任務不一定靠譜,得到的結果可能還是支離破碎。這是因為創業公司需要行動迅速,個人的角色不能固定不變。而且,分配工作不單單取決于人與事的關系,還取決于員工之間關系。

  內部沖突就像艾滋病,致死的原因看起來是肺炎併發癥,真正的原因卻被掩蓋難知。

  案例剖析:蒂爾在管理Paypal時做得最漂亮的事情,就是讓每個人負責做一件事,每件事都是獨一無二的,他只針對這一個任務對相關的人進行考評。蒂爾發現這么做,出發點雖然是簡化人員管理,卻帶來深層次的發現:角色界定清楚后,能減少沖突。公司內的爭奪大多源自員工們競爭同一角色。初創公司初期各種角色流動性大,這種爭奪的風險特別高。消除競爭讓每個人建立起長久的關系,內部和睦才能讓初創公司存活。

  8.人機結合才是未來。

  人和計算機的能力存在本質差異。人有動機,擅長在復雜環境下制定計劃和決策,但數據量大時缺乏理解力。計算機恰好相反,擅長數據處理,但對于人很輕松的基本 判斷一籌莫展。谷歌通過掃描千萬張照片,能夠以75%的準確率識別貓,但四歲的小孩都能輕而易舉做到。人和機器存在本質上的類別不同。我們被計算機一些小成就折服,卻忽略了人依靠計算機輔助取得的大進步。

  Watson、深藍、機器學習算法雖然很酷,但未來最有價值的公司肯定不是靠計算機單獨解決問題,而是基于這樣的發展路線:計算機能怎麼幫助人解決複雜的問題。

  案例剖析:彼得蒂爾在2004年成立了數據公司Palantir,到14年銷售額達到10億。美國的CIA主要靠高級特工,NSA主要靠超級電腦,Palantir 傾向于結合二者,采取了一種人機混合的策略,程序將可疑的交易找出來,然后由人工審核。據說這項技術的運用讓他們抓到了本拉登。

  9、創立公司時一定要思考7個問題。

  1) 工程問題 : 你具備技術突破,還是微創新式改善?

  2)時機問題:你要做的事業,時機正好嗎?

  3)壟斷問題:你的開局,是在一個小市場里能擁有大份額嗎?

  4)人的因素:你是否有合適的團隊?

  5)渠道因素:除了創造產品,你有沒有辦法分發推廣你的產品?

  6)耐久能力:未來10-20年,你能捍衛你的的市場地位嗎?

  7)機密核心:你有沒有找到一個其他人沒發現的獨特機會?

  如果七個問題答案都正面,那勢必能獲得成功。哪怕只有五六個正面,成就的事業都很可觀。比如清潔能源科技,在彼得蒂爾看來許多答案都很負面。

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